Introducción
A lo largo de una extensa trayectoria en consultoría de negocios, he dedicado mis últimos años a la gestión de mentorías dirigidas a acompañar a la dirección de pequeñas empresas en la definición y desarrollo de su estrategia empresarial. Este trabajo ha implicado la colaboración estrecha y personalizada con equipos directivos, orientando todos los esfuerzos hacia el crecimiento y la consolidación de las compañías en sus respectivos sectores.
Ejemplo y contexto
En este contexto, mi labor se ha centrado en una pequeña empresa industrial especializada en el sector del plástico, cuyo principal objetivo es evolucionar hasta convertirse en una empresa mediana líder en su ámbito. Cuando inicié mi colaboración, la compañía presentaba todos los rasgos característicos de una empresa familiar, lo que supuso un reto adicional debido a la entrada de un asesor externo. Esta integración no fue sencilla, ya que tanto la empresa como yo mismo tuvimos que afrontar la dificultad de recibir y emitir perspectivas diferentes. Para que la consultoría tuviera éxito, fue imprescindible mostrar una fuerte voluntad por ambas partes.
Etapas del proceso
Primera fase: orden y control de datos
El primer objetivo fue acompañar al director general en el proceso de crecimiento, guiando la transición de pequeña a mediana empresa. Uno de los mayores retos fue instaurar un control ordenado de los datos, herramienta básica para la toma de decisiones acertadas. Esta fase resultó especialmente compleja, ya que la gerencia recaía en su fundador, quien, como ocurre frecuentemente en este tipo de empresas, consideraba tediosas y poco útiles las intervenciones profesionales debido a su gestión diaria centrada en el corto plazo.
Segunda fase: Planificación Estratégica con la Nueva Generación
El siguiente paso consistió en trabajar con la segunda generación, con quienes diseñé un plan estratégico enfocado, principalmente, en definir el propósito del futuro propietario y director. Esta etapa, más orientada a la mentoría, se centró en establecer primero una cultura de gestión sólida y, posteriormente, una cultura de dirección que facilitara la transición hacia una empresa de mayor envergadura.
Tercera fase: Implementación del protocolo de trabajo
La siguiente etapa implicó aplicar mi protocolo de trabajo, alineando el propósito empresarial con la estrategia a seguir. Posteriormente, se diseñó una estructura organizativa capaz de respaldar a la dirección en la consecución de los objetivos establecidos, lo que supuso la necesidad de incorporar personal más cualificado.
Cuarta fase: traspaso generacional
Posteriormente, gestioné con paciencia y basándome en mi experiencia profesional el traspaso de la empresa a la segunda generación. Este proceso, aunque no exento de obstáculos, se superó exitosamente, permitiendo consolidar los cambios necesarios para la evolución de la empresa.
Situación actual y retos futuros
En la actualidad, la empresa ha asentado las bases para alcanzar su propósito. Sin embargo, es fundamental avanzar sin prisas, siendo conscientes de que toda transición implica una etapa de convivencia entre los antiguos métodos de gestión, propios del personal más veterano, y las nuevas formas que serán implementadas por el personal recién incorporado. Es previsible que surjan fricciones entre ambas culturas, lo que obligará a la dirección a tomar decisiones difíciles.
Estamos convencidos de que se han tomado las medidas adecuadas para adaptarnos a las nuevas exigencias del mercado, los cambios en la competencia y las transformaciones en los hábitos de consumo de los clientes. En definitiva, creemos firmemente en la consecución de los objetivos, ya que contamos con un plan bien diseñado y, además, estamos preparados para afrontar cualquier obstáculo imprevisto que pudiera surgir. Por tanto, ¿qué puede salir mal?
Conclusiones
Transformar una empresa familiar en una mediana no es cuestión de azar: requiere planificación, orden y compromiso de todos. Cada paso, desde organizar los datos hasta el relevo generacional, debe consolidarse antes de avanzar. Crecer de manera sostenible y estructurada es la clave para que la empresa evolucione sin perder su esencia ni su rumbo.
Preguntas frecuentes
1. ¿Es fácil para un empresa familiar convertirse en mediana?
No es fácil, y no debería serlo. Requiere planificación, organización y, sobre todo, compromiso de todos los implicados. Cada paso tiene su tiempo y no conviene saltarse etapas: la paciencia es parte de la estrategia.
2. ¿Por dónde debo empezar a si quiero crecer?
Siempre por los datos y el control interno. Sin información ordenada y fiable, cualquier decisión estratégica se convierte en suposición. Controlar cifras, procesos y responsabilidades es la base sobre la que se construye todo lo demás.
3. ¿Qué papel juega la segunda generación en este proceso?
Un papel fundamental. No basta con planificar la transición: hay que involucrar a los nuevos líderes, definir su propósito y asegurarse de que adoptan la cultura de gestión adecuada. Solo así el relevo generacional será efectivo y sostenible.
4. ¿Qué errores suelen cometer las empresas familiares al crecer?
Intentar acelerar demasiado, ignorar la necesidad de estructura o subestimar la resistencia al cambio. Crecer no es solo ampliar volumen o facturación, sino consolidar procesos, cultura y equipo antes de avanzar.
5. ¿Cómo sé si la empresa está lista para dar el siguiente paso?
Cuando los procesos, el equipo y la cultura empresarial funcionan de manera estable y coherente. Cuando cada fase ha sido consolidada y los líderes comprenden su rol en la estrategia global. Entonces es el momento de avanzar con confianza.
Mentor empresarial. Experto consultor de costes y financiero, formador y Presidente en Entorno Empresarial